Umiejętności miękkie zaczęły odgrywać kluczową rolę w większości profili stanowisk i w oczekiwaniach pracodawców, zwłaszcza w ostatnich latach. Z jednej strony technologia przejmuje coraz więcej technicznych aspektów pracy, z drugiej przerwa spowodowana pandemią odbiła się negatywnie na komunikacji i rozwoju kompetencji społecznych. Do tego ciągła praca zdalna i hybrydowa ogranicza fizyczny kontakt i rozmowę twarzą w twarz. To wyzwanie przede wszystkim dla menedżerów: jak informować zespół, motywować go, angażować i budować ducha zespołu.
Umiejętności miękkie uznaje się za część naszego charakteru. Nie uczy się ich w programach szkolnych, więc nie ma wielu okazji, by pracować nad nimi w sposób planowy i zorganizowany, jeśli pominąć programy terapeutyczne, których oczywiście nie będę tu poruszać.
Obserwując na rynku wielu samozwańczych autorytetów od doradztwa w rozwoju umiejętności miękkich, chciałam podzielić się kilkoma wskazówkami, jak można samodzielnie podejść do tematu i wziąć rozwój we własne ręce.
Przede wszystkim trzeba wiedzieć, że bez uznania, iż umiejętności w takich obszarach jak praca zespołowa, przywództwo czy rozwiązywanie konfliktów wymagają poprawy, nie ma szans, by nad nimi pracować.
Zacznijmy więc od „punktu zero”. Dlaczego samoocena umiejętności miękkich jest trudna i często nietrafna? Możliwych przyczyn jest kilka.
Nadmierna pewność siebie
Nie analizując psychologicznego podłoża, w którym nadmierna pewność siebie może mieć indywidualne korzenie, pokażę tylko, jak się przejawia. Sprawia ona, że człowiek wierzy, iż jest dobrym rozmówcą, współpracownikiem czy osobą rozwiązującą problemy, nawet jeśli jego zachowania wcale tego nie potwierdzają.
Często wynika to z braku szczerej informacji zwrotnej lub własnej refleksji. Ludzie zwykle dostają informację zwrotną z wąskiego grona: od bliskich współpracowników, przyjaciół czy rodziny, którzy nie zawsze potrafią dać obiektywną, konstruktywną krytykę. Tak ograniczony obieg informacji może uniemożliwić dostrzeżenie własnych braków w umiejętnościach miękkich.
Uwarunkowania kulturowe i społeczne
Umiejętności miękkie mogą różnić się w zależności od kontekstu społecznego czy kulturowego. Menedżerowie mogli wypracować zachowania i style komunikacji, które dobrze sprawdzają się w ich lokalnym środowisku, ale nie muszą być skuteczne w bardziej zróżnicowanym lub formalnym otoczeniu. Bez kontaktu z innymi środowiskami pracy mogą nie zdawać sobie sprawy, że ich podejście nie jest uniwersalne.
Błędne rozumienie definicji umiejętności miękkich
Niektórzy menedżerowie mogą nie w pełni rozumieć, co obejmują umiejętności miękkie. Mogą na przykład sądzić, że bycie otwartym lub asertywnym oznacza silne kompetencje komunikacyjne, podczas gdy prawdziwa komunikacja to aktywne słuchanie, empatia i jasność przekazu, a asertywność połączona z dyrektywnym tonem może być odbierana jako zachowanie agresywne.
Efekt potwierdzenia
Ludzie mogą wybiórczo skupiać się na pozytywnych interakcjach, w których ich umiejętności miękkie wydawały się skuteczne, i pomijać sytuacje, w których kompetencje interpersonalne czy komunikacyjne zawiodły. To utwierdza ich w przekonaniu, że ich umiejętności miękkie są mocniejsze, niż są w rzeczywistości.
Trudno dostępne umiejętności twarde
Menedżerowie, zwłaszcza ci z kompetencjami technicznymi lub specjalistycznymi, mogą wierzyć, że same umiejętności twarde wystarczą, by odnieść sukces w roli kierowniczej. W efekcie mogą lekceważyć umiejętności miękkie i nie doceniać ich znaczenia dla współpracy, przywództwa i rozwiązywania problemów w miejscu pracy.
Powyższe przykłady nie wyczerpują listy możliwych przyczyn nietrafnej samooceny, ale wystarczą do krótkiego wniosku: lukę między posiadanymi a wymaganymi umiejętnościami miękkimi można wypełnić wyłącznie przez refleksję nad sobą i gotowość do zmiany.
