Prowadząc rekrutacje w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, łatwo założyć, że jest on jednolity. Nic bardziej mylnego.
Każdy kraj ma własny, niepowtarzalny zestaw uwarunkowań gospodarczych, kulturowych i rynkowych. To one stawiają przed menedżerami regionalnymi wyzwania, zwłaszcza gdy chodzi o przyciągnięcie najlepszych talentów.
Klienci raz po raz mówią mi, że mają trudności z rekrutacją w Czechach, że nie potrafią się odnaleźć w rozmowach z węgierskimi kandydatami albo że po prostu nie wiedzą, od czego zacząć współpracę z firmami rekrutacyjnymi w Serbii.
Co więc leży u podstaw tych trudności? Rozłóżmy to na czynniki pierwsze.
Dostępność kompetentnych kandydatów
Gdy rekrutujemy w kilku krajach naraz, dostępność wykwalifikowanych kandydatów nie sprowadza się do ogłoszeń i życiorysów. To gra, w której liczy się rozumienie dynamiki rynku. Tak, dane są tu kluczowe. Analizując liczbę konkurencyjnych firm, lokalizację ich central i strukturę działów w tych firmach, możemy dopasować strategię rekrutacji. Jest jednak pewien haczyk: firmy mają skłonność do powielania znanych schematów i lokują stanowiska w tych samych krajach co zawsze, choć wcale nie musi to być najlepszy wybór strategiczny.
Jeśli na przykład szukasz regionalnego dyrektora sprzedaży, kuszące może być ulokowanie roli w kraju, w którym mieści się centrala. To jednak nie zawsze najlepsze rozwiązanie. Z mojego doświadczenia wynika, że sukces często leży poza tymi tradycyjnymi granicami, w sięgnięciu po nowe źródła talentów.
Atrakcyjność oferty
Wynagrodzenie to zwykle pierwsza rzecz, o której myślimy, rozważając oczekiwania kandydata. Zdradzę jednak sekret: to nie jedyna rzecz, która ma znaczenie. Owszem, mapowanie wynagrodzeń i projekty na zamówienie dają nam obraz tego, co oferuje konkurencja, ale kandydatów w każdym kraju motywuje znacznie więcej. Ogromną rolę odgrywają takie czynniki jak równowaga między pracą a życiem prywatnym, gotowość do podróży czy elastyczność myślenia.
To, co czyni ofertę atrakcyjną w jednym kraju, w innym może nie znaleźć oddźwięku. Kandydat na Słowacji może na przykład stawiać na stabilność zatrudnienia i benefity, a ktoś w Rumunii bardziej doceni możliwość rozwoju zawodowego lub elastyczność. Zrozumienie tych niuansów może przesądzić o tym, czy pozyskamy właściwego kandydata, czy stracimy go na rzecz konkurencji.
Właściwa strategia rekrutacji
Strategia rekrutacji nie może być punktem do odhaczenia. Wymaga uważnej analizy bieżących warunków rynkowych, a nie polegania na przestarzałych praktykach sprzed pięciu czy nawet trzech lat.
Słyszałam od firm, że szukają kandydatów od wielu miesięcy bez rezultatu. Za każdym razem moje pierwsze pytanie brzmi: co poszło nie tak na etapie planowania?
Jeśli partner rekrutacyjny jest niedoświadczony albo nie rozumie w pełni rynku, to może być przyczyna braku wyników. Strategia to nie tylko to, co działało w przeszłości. To rozumienie tego, co działa teraz, i odpowiednie dostosowanie podejścia. Nie chodzi tylko o to, by znaleźć kandydatów, ale by znaleźć właściwych kandydatów, dobrze dopasowanych i we właściwym czasie.
Employer branding: lokalny wymiar
Niemal każda firma ma strategię employer brandingu: projekty, wpisy na portalach branżowych i osiągnięcia HR, którymi może się pochwalić. Istnieje jednak drugi, nieformalny obieg informacji o reputacji firmy, który rozchodzi się w każdym kraju. Tę nieformalną reputację kształtują lokalni liderzy, kultura firmy i to, jak pracownicy naprawdę czują się w pracy.
Prawda jest taka, że kandydaci nie opierają się wyłącznie na tym, co im się prezentuje. Sięgają do własnych sieci kontaktów, by poznać prawdziwą historię. W jednym kraju Twoja firma może mieć znakomite opinie, w innym może być zupełnie inaczej. Lokalna atmosfera i lokalne przywództwo mają istotny wpływ na to, jak kandydaci postrzegają potencjalnego pracodawcę.
Uznanie różnic regionalnych
Aby odnieść sukces, menedżerowie rekrutujący muszą nauczyć się szanować różnice regionalne i dostosowywać się do nich. Oczywistość, prawda? Brzmi prosto, ale w praktyce bywa zaskakująco trudne. Różnice w kulturze pracy, oczekiwaniach zawodowych, a nawet normach społecznych potrafią wytrącić z równowagi nawet najbardziej doświadczonych menedżerów. W niektórych krajach kandydaci mogą na przykład przywiązywać większą wagę do modelu samochodu służbowego, postrzeganego jako wyznacznik prestiżu stanowiska, podczas gdy w innych prywatna opieka medyczna jest koniecznością, i to nie tylko dla pracownika, ale też dla członków jego rodziny. Elastyczność mentalna i kulturowa potrzebna do poruszania się wśród tych różnic jest często niedoceniana.
